管理并不是纸上的工作计划，明茨伯格在《管理工作的本质》中，揭示了管理工作的真实面貌：碎片化、节奏快、以沟通为核心。他提出著名的“管理者十角色”模型，打破了传统的“五大职能”假设。他提醒管理者要学会认清角色并切换角色，才能更有效地应对复杂多变的环境。
我们经常在管理学教材里看到一句经典表述：管理就是计划、组织、指挥、协调、控制这五大职能。这是法约尔在上世纪初提出的“管理五职能”。但如果我们走进真实的企业，尤其是企业高层或中层的办公室，会发现管理工作和这些条理清晰的职能描述，完全不是一回事。
真实的管理到底是什么样？
1973年，加拿大管理学者亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）给出了答案。在他出版的《管理工作的本质》（The Nature of Managerial Work）一书中，明茨伯格第一次用观察的方法，揭开了管理者日常工作的真实面貌。
■明茨伯格的背景
明茨伯格1939年出生于加拿大，1961年在麦吉尔大学完成了第一个本科学位，学的是机械工程。后来明茨伯格又在1965年及1968年，分别在MIT获得了管理学硕士和博士学位，1968年以后，明茨伯格终身任教于麦吉尔大学。
明茨伯格终身的研究对象及其学术特点可以从其博士论文《工作中的管理者——通过结构化观察确定其活动、角色和计划》看出端倪。
从后来明茨伯格的著作来看，明茨伯格的研究对象就是围绕管理者展开研究，其学术特点就是，喜欢通过观察真实世界来进行研究，而不是停留在抽象的模型上。
与安索夫、波特相比，明茨伯格更强调“贴近实践”，他认为战略是自然涌现的，不是通过理性的规划得来的。
他关心的是：管理者的每天，到底发生了什么？
■《管理工作的本质》研究方法
明茨伯格的这本书里，可以看作是其博士论文的延续，在书里，明茨伯格并没有从宏大的理论出发，而是选取了多位企业高层管理者，采用直接观察+记录的方法，跟踪他们每天的工作行为。
他发现了一个令人震惊的事实：
管理者的实际工作，与教科书上的理论几乎完全不同。
■管理工作的三个特征
通过研究，明茨伯格得出三个鲜明的结论：
1. 碎片化
管理者每天的工作任务多而杂，平均每项任务持续时间常常不到10分钟。电话、会议、邮件、突发问题，打断不断。
2. 节奏快
管理者几乎没有“安静思考”的空间。很多决策是在高度紧张的环境中快速做出的。
3. 沟通导向
大量时间都花在沟通上：开会、打电话、面对面交流。
信息流动，才是管理工作的核心。
这和传统的“管理者坐下来写计划书”的想象完全不同。
■管理者十角色模型
为了描述这种复杂性，明茨伯格提出了著名的管理者十角色模型，分为三大类：
1. 三种人际角色
名义领袖（在各种正式场合中，代表组织参加礼仪性活动）
领导者（激励与指导下属，人员配置等）
联络官（与组织外部建立关系网络，赢得支持，获取信息）
2. 三种信息传递角色
监控者（信息的收集者和接受者）
传播者（把特定的信息传播到组织内部）
发言人（把组织的信息传播到它所处的环境中）
3. 四种决策角色
企业家（负责发起并推动组织的变革与创新）
干扰处理者（在组织受到威胁时，应对突发问题）
资源分配者（负责决定公司资源的用途，预算与人力分配）
谈判者（负责在必要时，代表组织进行谈判）
明茨伯格认为，这十个角色共同构成了管理工作的全貌。
换句话说，管理者不是单一的“计划者”或“指挥者”，而是不断切换角色的“多面手”。
■传统理论的对比
法约尔模式认为管理就是：计划 → 组织 → 指挥 → 协调 → 控制
而明茨伯格认为的管理模式是碎片化、多任务、依赖沟通，是通过管理者不断进行角色切换来实现的。
举个例子：
在制造企业中，工厂主任的一天可能是这样的：
早上处理一条生产线的设备故障；中午协调采购部门与供应商谈判；下午和工人代表沟通加班问题；晚上还要回复总部邮件。
明茨伯格认为这些碎片化的任务，根本无法被“五职能”完全概括。
■启示
1. 接受碎片化现实
管理工作不是线性的，而是充满打断与应对。
不要期待“一整天安静做计划”，要学会在碎片中保持思路。
2. 重视沟通能力
信息获取与传递，是管理者最核心的任务。
沟通不仅仅是传话，而是判断、筛选与影响。
3. 学会角色切换
管理者应该根据环境、工作、个人和情景变量等四个变量，快速切换自己的角色，完成管理工作。
在他看来，对下属是领导者，对外部是谈判者，在危机时是干扰处理者，管理的艺术就在于灵活。
■与其他学者的比较
安索夫：关注战略层面的规划与方向。
波特：强调定位与竞争优势。
明茨伯格：则强调战略的涌现，关注管理的“微观生态”，强调以权变的方式应对。
■结尾
明茨伯格告诉我们：
管理并不是一份写在纸上的职能表，而是一种实时的、多角色的平衡艺术。
对企业管理者来说，理解这一点，就能减少焦虑——你并不是“没时间做战略”，而是本来就身处一个碎片化与沟通主导的世界。